週五下午五點，PM 在群組裡說功能下週一要上線，但是你知道目前的版本還有一個沒修好的權限漏洞。
你可以直接在群組裡反對，可以私訊主管，也可以先吞下來，週末自己加班補。
三個選擇，三種結果。大部分的人在這種時候都是憑直覺反應，事後才發現用錯了方法：該堅持的時候退讓了，或該退一步的時候卻硬碰硬。
這篇文章會用這個情境當例子，一路走過處理衝突的每個階段：先看清楚自己的盲點，再判斷在吵什麼、決定要採取什麼姿態，最後把話好好談開。
重點摘要
- 先處理自己： 衝突升溫，常常是因為我們掉進了自己沒察覺的心理陷阱。
- 看清楚在吵什麼： 吵事情、吵人、吵流程，需要的處理方式完全不同。
- 用兩個問題決定姿態： 這個目標對我多重要？這段關係對我多重要？答案會指向最適合的策略。
- 談的時候，聊需求，少爭立場： 用非暴力溝通開場，用原則式談判找出雙方都能接受的方案。
- 當上主管之後： 你不只要處理自己的衝突，還要處理團隊的衝突，以及你和主管之間的衝突。
第一步：先察覺自己的盲點
在處理別人之前，先檢查自己。哈佛法學院談判研究計畫（Program on Negotiation）整理了幾種讓衝突越吵越大的心理陷阱，套用到開頭的情境，你可能會發現自己也中了幾個：
用對自己有利的標準定義公平： 你覺得安全比時程重要，這是理所當然的事；PM 覺得答應客戶的時間就該做到，也是理所當然的事。雙方都覺得自己的標準才客觀，所以都不肯讓步。
高估自己是對的機率： 你很確定這個漏洞一定會出事，PM 很確定客戶一定會失望。人在爭執中，常常高估自己判斷的準確度，於是錯過了原本可以接受的折衷方案。
被沉沒成本綁住： PM 已經在客戶面前承諾了日期，你已經為了修這個漏洞熬了兩個晚上。投入越多，越難回頭，但過去的投入不應該決定接下來怎麼做。
以為不處理就沒事： 週末自己偷偷加班補，看起來最不傷和氣。但下一次同樣的狀況還會發生，而你累積的不滿也會越來越多。
察覺這些陷阱，不代表你就是錯的。它讓你在開口之前，先冷靜下來，想想對方的角度。
第二步：看清楚你們在吵什麼
組織行為學者 Karen Jehn 的研究把職場衝突分成三種類型。實務上，你可以用三個問題來判斷：
我們在吵要做什麼、怎麼做嗎？這是任務衝突
例如要先還技術債，還是先做新功能。這類衝突最好處理，因為大家其實都想把事情做好，只是看法不同。把討論拉回共同目標和具體數據，通常就能找到方向。研究也發現，在需要創意和判斷的工作上，適度的任務衝突反而能幫助團隊做出更好的決定。
我們其實在吵跟某個人有關的事嗎？這是關係衝突
例如某位同事在 Slack 上的回覆總是很衝，你已經先入為主，他提的每個意見你都想反對。這時候再怎麼討論技術細節都沒用，因為卡住的是信任和感受。需要私下談，直接處理兩個人之間的問題。
我們在吵誰說了算嗎？這是流程衝突
例如設計稿到底要 PM 簽核，還是設計主管簽核；上線時間由誰決定。這類衝突最容易反覆發生，因為每次都只處理眼前的個案。比較好的做法是一次把規則講清楚，例如用 RACI 矩陣寫下每件事由誰負責、誰做決定、要諮詢誰、要通知誰。
要特別注意的是，一場衝突常常混了好幾種類型。表面上在吵技術方案，底下可能是兩個人早就互看不順眼；表面上在吵上線日期，真正的問題可能是沒人說清楚誰有權決定。回到開頭的例子，你和 PM 的衝突有任務的成分（要不要上線），也有流程的成分（這種風險該由誰拍板）。
第三步：用兩個問題決定你的姿態
判斷完衝突類型，接下來要決定用什麼姿態面對。管理學者 Kenneth W. Thomas 與 Ralph H. Kilmann 提出的 Thomas-Kilmann 衝突模型（TKI），把應對方式分成五種。你可以用兩個問題來選：
- 這個目標對我有多重要？
- 這段關係對我有多重要？
目標很重要，關係相對次要：競爭
堅持你的立場，並為決定負責。例如你發現有人準備把含有客戶個資的資料上傳到未經核准的外部工具，這時候直接擋下來，沒有討論空間。
目標和關係都很重要：合作
花時間一起找出雙方都滿意的方案。例如前端和後端工程師對 API 設計各有堅持，約一個下午在白板前討論，最後找到兩邊都能接受的設計。這是多數職場衝突最理想的做法，但需要時間，也需要雙方都願意投入。
目標和關係都有一定重要性：妥協
各退一步，換取一個大家都能接受的結果。例如兩個專案都需要人力，最後各分一半，下一季再重新檢視。當時間有限、找不到雙贏方案時，妥協是很好的備案。
目標和關係都不太重要：迴避
選擇不處理，或先暫停。例如部門聚餐要選哪家餐廳吵起來了，你沒什麼意見，就不必加入戰局。另一種情況是雙方情緒都太激動時，先說好明天再談，也是一種有意識的迴避。
關係比目標重要：遷就
讓步給對方。例如資深同事對 code review 的某種寫法很堅持，你覺得兩種都可以，就照他的方式做。用一個你不在意的點，換取對方的信任，其實是很划算的交易。
五種方式都沒有好壞之分，問題在於只會用其中一種。有人什麼事都要爭到贏，有人什麼事都先讓。如果你是主管，也要留意團隊裡是否有人總是在讓步，這可能代表他覺得說出不同意見不安全。
第四步：把話談開
決定好姿態之後，最難的是開口。這裡結合兩個很實用的框架：心理學家 Marshall Rosenberg 提出的非暴力溝通，以及哈佛談判專家 Roger Fisher 與 William Ury 在《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）中提出的原則式談判。
1. 選對時間和場合
在群組裡公開反對 PM，對方很容易為了面子而更堅持。重要的分歧，盡量私下談，選一個雙方都不趕時間的時段。
2. 用觀察開場，不要用評論
非暴力溝通建議用四個元素表達：觀察、感受、需要、請求。比較一下這兩種開場：
你怎麼可以在漏洞還沒修好的時候就決定上線？
我看到群組裡說週一要上線（觀察），我有點擔心（感受），因為目前還有一個權限漏洞沒修好，我希望確保使用者資料是安全的（需要）。可以找十五分鐘一起看看有沒有其他做法嗎（請求）？
第一種會讓對方立刻進入防衛模式，第二種則打開了討論的空間。
3. 問出立場背後的需求
《哈佛這樣教談判力》最核心的觀念之一，是區分立場和利益。立場是對方堅持要的東西，利益是他為什麼要。兩個立場可能完全對立，但背後的需求常常可以同時被滿足。
你可以試著問：
- 週一上線這件事，對你來說最重要的是什麼？
- 如果延後，你最擔心會發生什麼事？
- 對你來說，什麼樣的結果算是成功？
在開頭的例子裡，問下去之後，你可能會發現 PM 堅持週一上線，是因為週二要向重要客戶展示新功能。而你在意的，是不要讓有風險的版本開放給所有使用者。
4. 先列出選項，再做決定
看清楚雙方的需求之後，先一起想出幾個可能的方案，不急著評估好壞：
- 週一只對客戶展示用的帳號開放新功能，漏洞修好後再全面上線
- 週二的展示改用測試環境進行
- 週末加派人力修漏洞，週一照常上線
列出來之後再一起評估。以這個例子來說，第一個方案可能最理想：PM 保住了客戶展示，你守住了安全底線，也不需要任何人週末加班。
5. 把共識寫下來
談完之後，寄一封簡短的訊息或 Email，寫清楚決定了什麼、誰負責、什麼時候完成，並約好一個時間點回頭確認，例如下週站會時追蹤漏洞修復進度。口頭的共識很容易在幾天後變得模糊，寫下來可以避免大家各自解讀。
談不攏的時候：由輕到重的處理方式
不是每一場衝突都能在兩個人之間解決。哈佛談判研究計畫將衝突處理方式由非正式到正式，分為協商、調解、仲裁與訴訟。放到職場情境，大致可以這樣對應：
- 當事人直接談： 成本最低、彈性最大，前面的步驟都屬於這一層。
- 請第三方協助： 找共同主管、HR 或雙方都信任的資深同事居中協調。協調者不做決定，只幫助雙方把話說清楚。
- 交由主管決定： 由有權限的人聽完雙方說法後拍板。速度快，但雙方都放棄了對結果的掌控。
- 正式程序： 涉及勞動權益時，才走公司內部申訴，或向地方政府勞工局申請勞資爭議調解等正式管道。
原則是先從成本低的方式開始，不要一開始就把事情鬧大。在談之前，也可以先想好你的 BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement），也就是如果這次談不成，你的最佳替代方案是什麼。心裡有底，談的時候會更清楚哪些條件可以讓，哪些不行。
當上主管之後，衝突會從三個方向來
還是專業職（IC）的時候，你處理的大多是自己跟別人的衝突。當上主管之後，衝突會從三個方向找上你：
團隊成員之間的衝突。 兩位部屬意見不合時，新手主管常犯的錯是急著當法官，直接判定誰對誰錯。比較好的做法是先分別聽雙方的說法，再找他們一起談，把重點放在共同目標上。你的角色是協調者，目標是讓他們下次能自己解決。
你和部屬之間的衝突。 給不舒服的回饋，是很多新手主管最想逃避的事。但回饋拖得越久，越難開口，對方也越難改。具體怎麼給回饋，可以參考我們的溝通能力指南中介紹的 SBI 模型。
你和主管之間的衝突。 對上面的決定有不同意見時，可以參考很多科技公司常說的 disagree and commit：在做決定之前，充分表達你的疑慮和理由；一旦決定了，即使你不完全同意，也全力執行。這樣既不會壓抑真實的想法，也不會讓團隊夾在中間無所適從。
怎麼練得更快？
衝突處理跟開車很像，看再多交通規則，第一次上路還是會緊張。而且在真實的衝突當下，情緒一上來，你很難注意到自己的語氣變了，或漏聽了對方真正在意的事。
最有效的方法，是在真正開口之前先演練一次。找一位處理過很多困難對話的前輩，扮演你要面對的那個人，陪你把整段對話走一遍，再告訴你哪裡可以說得更好。
在大大帶我飛，你可以找到在頂尖公司帶領團隊的資深導師。無論你正準備跟主管談一個卡住的專案、第一次要處理兩位部屬之間的摩擦，或是剛升上主管、還在摸索怎麼帶人，都可以先預約一場職涯諮詢，帶著你手上真實的狀況來聊聊。
參考資料
- Pollack Peacebuilding Systems，The Cost of Workplace Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School，衝突處理與談判相關研究
- Karen Jehn，職場衝突類型研究
- Kenneth W. Thomas 與 Ralph H. Kilmann，Thomas-Kilmann 衝突模型（TKI）
- Marshall B. Rosenberg，《非暴力溝通》
- Roger Fisher 與 William Ury，《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）