週會上你花了五分鐘報告專案進度，大家點頭後，會議順利結束。
結果散會十分鐘後，主管私訊你：所以你現在需要我幫什麼？
你以為自己講得很清楚，對方卻完全沒接收到重點。遇到這種狀況，很多人的第一個反應是覺得自己天生不會說話。但仔細回想，問題通常出在某個具體的環節：可能是你沒先想清楚要主管做什麼，也可能是你講完之後，沒有確認他真的聽懂了。
這篇文章會把一次溝通拆成三個階段，帶你找出自己最常卡在哪裡，再針對那個環節練習。
重點摘要
- 把溝通拆成三個階段： 開口前、對話中、對話後，每個階段都有各自容易出錯的地方。
- 開口前： 先想清楚你要對方做什麼，再決定用什麼管道、在什麼場合說。
- 對話中： 先聽懂再回應，並留意語氣和肢體語言透露的訊息。
- 對話後： 用 SBI 模型給回饋，並確認對方真的理解你的意思。
- 當上主管之後： 你的溝通習慣會被整個團隊放大，好的壞的都一樣。
溝通就像傳送資料，送出去不等於送達
寫過程式的人應該都知道，網路傳輸資料時，送出去的封包要等到對方回傳確認，才算真正送達。沒收到確認，就要重送。
職場溝通也是一樣的道理。你在會議上講完、在群組裡發出訊息，只完成了一半。對方有沒有收到、收到的內容跟你想表達的是否一致、他知不知道下一步要做什麼，這些都需要確認。
所以溝通能力可以理解為：讓訊息準確送達，並且推動事情往前進的能力。它跟口才好不好、個性外不外向沒有太大關係，靠的是一連串可以練習的小動作。這些動作，剛好可以分成三個階段來看。
先做個自我檢查：你的溝通卡在哪個階段？
看看下面這些狀況，哪些聽起來很熟悉：
開口前
- 週報寫了一大段，主管只回你一句：所以重點是？
- LINE 群組討論了一整晚，隔天大家還是各說各話
- 在會議上提案，才發現真正能拍板的人根本不在場
對話中
- 同事話還沒說完，你已經在想要怎麼反駁
- 對方嘴上說沒問題，表情看起來明顯有問題，你卻沒有追問
對話後
- 1on1 時對方答應會改進，下週卻還是一樣
- 會議結束後，每個人對結論的理解都不太一樣
你勾選最多的那個階段，就是最值得優先練習的地方。
階段一：開口前
先想清楚你要對方做什麼
很多訊息讓人看不懂，是因為寫的人自己也還沒想清楚。在寫任何重要的訊息或報告之前，先回答兩個問題：我希望對方看完之後做什麼？他需要知道哪些資訊才能做到？
一個很實用的方法是結論先講。前麥肯錫顧問 Barbara Minto 提出的金字塔原理，核心就是先講結論，再補充支持的理由與細節。
比較一下這兩種週報的寫法：
這週我們跟後端團隊開了兩次會，討論 API 規格，中間發現舊系統有一些相容性問題，所以花了一些時間研究，目前還在評估幾個方案⋯⋯
需要你協助：週五前跟後端主管確認是否同意延後兩週上線。原因是舊系統有相容性問題，我們已經找到解法，但需要額外兩週開發時間。
第二種寫法，主管看第一行就知道要做什麼。背景說明放在後面，有需要的人再看就好。
替對方做好功課
準備工作除了把要說的話想好，也包括預想對方會有什麼問題和反應。
例如要跟 PM 談專案延期，先準備好具體的數據，說明延期的原因和影響範圍，並想好對方可能會問的問題。要跟主管談加薪，先了解自己職位的市場行情，例如參考 104 薪資情報或 levels.fyi 上的公開資料，想清楚自己期待的範圍和底線，避免只憑同事間的傳聞就開口。
選對溝通管道
同樣一件事，用錯管道就可能讓溝通變得很辛苦。可以參考這個簡單的判斷方式：
| 訊息性質 | 建議管道 | 例子 |
|---|---|---|
| 快速確認、簡單通知 | Slack 或 LINE 訊息 | 會議改到下午三點 |
| 需要留下紀錄、多人參考 | Email 或共用文件 | 專案規格、會議結論 |
| 需要來回討論、容易有誤會 | 視訊或面對面 | 討論技術方案的取捨 |
| 情緒成分高、敏感的話題 | 一對一當面談 | 績效問題、人事異動 |
有一個很好用的訊號：如果一段文字討論已經來回好幾輪，還是沒有共識，就別再打字了，直接約一通電話。十分鐘的通話，常常比一整天的訊息往來更有效率。
看清楚場合和關鍵人物
在會議上發言之前，先想想兩件事：這場會議要做出什麼決定？誰是最後拍板的人？
有一個很常見的做法，叫做會前會。重要的提案在正式會議之前，先私下跟關鍵人物溝通過，了解他們的顧慮，正式開會時就不會出現意外的反對。這樣做也是尊重對方，讓他有時間好好思考。
如果你是主持會議的人，開場時就說清楚這場會要決定什麼、由誰決定。討論偏題時，就把大家拉回這個目標。
階段二：對話中
先聽懂，再回應
哈佛大學進修學院的溝通專家 Marjorie North 指出，一般對話中，我們大約只聽進對方所說內容的一半。另一半的時間，常常在想自己接下來要說什麼。
最簡單的練習方法，是在回應之前，先用自己的話確認一次對方的意思：
我確認一下，你擔心的是如果這週上線，客服那邊會來不及準備，對嗎？
這個小動作有兩個好處：對方會覺得被理解，而你如果理解錯了，也能馬上被修正。
除此之外，你也可以試著：
- 對方說話時放下手機，關掉筆電上的通知
- 先把反駁的念頭放一邊，等對方說完
- 多用開放式問題，例如你覺得最大的風險是什麼，讓對方多說一點
注意語氣和肢體語言
表情、手勢和語氣傳達的訊息，常常比說出口的話還多。當兩者不一致時，人們通常會相信前者。
身為主管，這件事特別重要。在會議上，不敢開口反對的同事，可能會透過雙手抱胸、避開眼神或突然安靜下來透露不安。注意到這些訊號時，會後可以私下關心一下。同時，也要留意自己的表情和語氣，是否跟你說的話一致。
文字訊息少了語氣，更容易被誤解。同樣是想了解狀況，這兩種問法給人的感受完全不同：
這段是誰寫的？
想了解一下這段的背景，當初是誰負責的？
如果你在情緒上來的時候要回覆訊息，可以先把草稿存起來，隔幾個小時甚至隔天再看一次。情緒冷卻之後，你通常會想修改其中幾句。
培養 EQ
EQ（情緒智商）是溝通的基本功。它包含兩個部分：一是察覺並管理自己的情緒，二是理解別人的感受。
當你必須傳達壞消息，例如專案被砍或考績不如預期時，先聽對方怎麼想，讓對方知道你理解他的失望。壞消息本身不會改變，但對方接受的程度會很不一樣。
階段三：對話後
用 SBI 模型給回饋
給回饋是最多人覺得困難的溝通情境之一。美國創意領導中心（Center for Creative Leadership）提出的 SBI 模型，是一個很好上手的框架：
- 情境（Situation）： 在什麼時間、什麼場合
- 行為（Behavior）： 對方具體做了什麼，只描述看得到、聽得到的事
- 影響（Impact）： 這個行為造成了什麼結果
比較一下這兩種說法：
你開會時都很不專心。
昨天下午的客戶簡報（情境），客戶提問時你在看手機，沒有接話（行為），結果客戶問了兩次才有人回答，讓我們看起來準備不足（影響）。
第一種是對人的評判，對方很容易防衛。第二種描述的是具體事實，對方比較聽得進去，也知道下次要怎麼改。
反過來，當你是接收回饋的那一方，也可以用同樣的框架幫助對方說清楚。例如對方說你的簡報不夠好時，可以問：可以舉一個具體的例子嗎？是哪一段讓你有這種感覺？
如果情況更棘手，例如已經醞釀好幾週的績效問題或人際摩擦，可以參考之前寫過的職場衝突怎麼解？，那篇文章整理了處理衝突的策略與對話流程。
確認對方真的收到
回到前面傳送資料的比喻：送出之後，要等到對方確認收到，才算完成。
在重要的對話結束前，可以請對方用自己的話說一次接下來要做什麼。這聽起來有點刻意，但能有效避免會後各自解讀的狀況。會議結束後，也可以寄一封簡短的重點摘要，寫清楚結論、負責人和期限，讓所有人都有同一份依據。
當上主管之後：你的溝通習慣會被放大
還是個人貢獻者（IC）的時候，溝通不清楚，影響的通常是你自己的工作。當上主管之後，你的每一句話都會被團隊放大解讀：方向說得模糊，每個人會各自猜測；遲遲不給回饋，團隊就不知道自己做得好不好。
以下幾個習慣，特別值得新手主管優先建立：
定期 1on1，回饋不要等到考績季： 回饋越即時，越有用。上週發生的事，這週就說，對方記憶猶新，也還來得及調整。
每場會議開始前，先講清楚要做什麼決定： 這能讓討論聚焦，也讓大家知道什麼時候可以結束。
和團隊一起建立溝通規則： 什麼事情在群組講、什麼事情要寫成文件、什麼時候需要開會，事先講好，可以省下很多來回確認的時間，重要的資訊也不會被淹沒在大量訊息裡。
營造讓人敢說真話的環境： Google 曾經研究公司內部上百個團隊，想找出高效團隊的共同特質，結果發現最重要的因素是心理安全感，也就是成員相信自己提出問題或承認錯誤，不會因此受到懲罰。作家 Lorne Rubis 也說過，最危險的組織，是一個沉默的組織。如果主管不分享資訊、不接受意見、不承認錯誤，團隊很快就會學會閉嘴。
怎麼練得更快？
溝通跟游泳很像，看再多教學影片，不下水還是學不會。更麻煩的是，你很難在對話當下看見自己的問題：語氣是不是太衝了、有沒有漏聽對方真正在意的事、那份報告的重點是不是埋得太深。
最有效的方法，是找一位有經驗的人陪你練習。拿你手上真實的情境，例如下週要做的簡報、一次你一直拖著不敢給的回饋、一場需要你主導的會議，先演練一次，讓對方當下告訴你哪裡說得好、哪裡可以更清楚。
在大大帶我飛，你可以找到在頂尖公司帶過團隊、每天都在處理這些溝通情境的導師。無論你正準備第一次給部屬困難的回饋、想讓自己的報告更有說服力，或剛升上主管還在調整溝通節奏，都可以先預約一場 coffee chat，帶著你手上真實的情境來聊聊。
參考資料
- Center for Creative Leadership，SBI 回饋模型
- Marjorie North，Mastering the Basics of Communication，Harvard Division of Continuing Education
- Lorne Rubis，Six Tips for Building a Better Workplace Culture，Harvard Division of Continuing Education
- Barbara Minto，《金字塔原理》